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「俺たちの業界は特殊だから」は通用しない。 千葉ジェッツふなばし島田氏に聞く強い組織の作り方

「私たちの業界は特殊だから」という言葉の破壊力は抜群だ。
組織変革や働き方改革を進めようとしても、変わらない理由として使われ、やがて変わらないまま時がすぎる。
スポーツ業界で数々の常識を打ち破るような取り組みをしている千葉ジェッツふなばしの島田氏に強い組織の作り方について語っていただいた。

株式会社千葉ジェッツふなばし

千葉県船橋市を本拠地とする日本の男子プロバスケットボールチーム「千葉ジェッツふなばし」を運営している企業。2016年にジャパン・プロフェッショナル・バスケットボールリーグ(通称:Bリーグ)が開幕し、「千葉ジェッツふなばし」は2年連続で年間の観客動員数リーグNo.1を達成し、「天皇杯」では2連覇を果たした。「千葉ジェッツふなばしを取り巻く全ての人たちと共にハッピーになる」ことを経営理念におく。

株式会社千葉ジェッツふなばし代表取締役社長 島田慎二氏

 

1970年新潟県生まれ。株式会社マップ・インターナショナル(現・株式会社エイチ・アイ・エス)を経て、法人向け海外旅行を扱うウエストシップを設立。2001年海外出張専門の旅行を扱う株式会社ハルインターナショナルを設立。2010年東証一部・株式会社リロ・ホールディングに同社株式を100%売却し、コンサルティング事業を展開する株式会社リカオンを設立。2012年に株式会社ASPE(千葉ジェッツ運営会社)代表取締役就任。2013年、特定非営利活動法人ドリームヴィレッジ理事長就任。2014年に株式会社ジェッツインターナショナル代表取締役就任。翌年、公益社団法人ジャパン・プロフェッショナル・バスケットボールリーグ(通称Bリーグ)理事に就任し、2017年「株式会社千葉ジェッツふなばし」へ社名を変更。同年9月、Bリーグのバイスチェアマンを兼任。2018年、Bリーグのバイスチェアマンを辞任し、一般社団法人日本トップリーグ連携機構の理事に就任。2018年6月に「オフィスのゴミを拾わないといけない理由をあなたは部下にちゃんと説明できるか? 最強の組織を作るマネジメント術」を出版

強い組織とは?

櫻木:
新著「オフィスのゴミを拾わないといけない理由をあなたは部下にちゃんと説明できるか?最強の組織を作るマネジメント術」 では、「組織の力を高めて確実に成果を出す」方法について書かれていました。島田さんにとって、強い組織とは何ですか?

島田氏:
強い組織の前提にあるのは強い個です。上に上がっていく組織は、元をたどれば個が強くなければ強い組織にはなれないと思っています。強い組織にしていくためには、個をいかに伸ばすか、Human Resourse(人的資源)にいかにアプローチしていくかが重要だと思います。

櫻木:
では、組織としてまずは強い個を採用することがあってまだ強い個になりきれていない部分は会社として育てていくということでしょうか。

島田氏:
そうですね。しかし実際、中小企業に最初から強い個が集まって採用で成功しているわけではなく、そもそも取る事が難しいと思います。そこに関してはうちも一緒です。
元々それほど強い個じゃない人たちを、いかに成果の生み出せるビジネスパーソンに育て上げるかっていう人材教育や人事評価っていうことですね。やるべきことを明確化させて、結果を出しやすくする「しくみ」が一番大事なことだと思っています。

櫻木:
では、実際に強い組織にしていくために取り組んできたこととして、しくみを整えることや人材育成のしくみを整えることが一番大きいですか?そのステップとして何から始めたらいいんでしょうか。

島田氏:
そのために必要なのが経営理念ですね。スタッフを育てたいとか、こういう人材になってほしいって思った時に、そもそもこの会社に必要なスキルや人材は何だろうっていうところがないと、リクルーティングも人材育成のアプローチもおかしくなっちゃいます。じゃあ、どういう人材であるべきなのかってことを定義するためには、この会社がどこに向かいたいのかっていうことが定義されないと落とし込めません。だから、経営理念っていう会社の方向性をしっかりと示すってことが大事です。

「みんながハッピー」という信念

櫻木:
この千葉ジェッツふなばしさんの経営理念「千葉ジェッツふなばしを取り巻く全ての人たちと共にハッピーになる」というのはどのようにして生まれたのですか?

島田氏:
会社の存在意義は経営理念です。これをできるできないじゃなく、目指していくっていうところに会社の存在意義が思っています。私は、この会社に関わる人たちに幸せになってほしいと一番強く思っています。
家庭に置き換えていうと、私が一家の主で妻と子供がいるとして、この家庭の理念は何かというと、「この家庭が幸せになること」って答えるますよね?
それをただ単に会社に置き換えて考えました。逆に、みんながハッピーであること以外に存在意義ってあるのかなって思ってます。究極ですね。

櫻木:
そうですね、幸せが一番上級に位置しますよね。経営理念を組織に浸透させるために必要なことはなんでしょうか?

島田氏:
「ぶれないこと」と「繰り返すこと」です。クレドを作ってクレドカードを携帯させたり、会社の朝礼で唱和したりっていう方法もあるかもしれません。

ただ、私たちの場合は、普段から経営理念を表す言葉を引用し、使うようにしています。たとえばミーティングの中で、「そういう判断はみんながハッピーになるとは思えないよね」っていう風に会話の中で使っています。

櫻木:
まずは、コミュニケーションの中に当たり前のようになじませていくと。経営理念自体を「社内語」として使うことによって、自然と社員さんも「これってうちっぽいよね」「これでハッピーになるよね」っていう形で浸透してきているということですね。

島田氏:
そうですね。

櫻木:
もう少し「ぶれない」についてお聞かせください。
たとえば社員の誰かが何か提案するときも、判断の軸としては経営理念やミッションを基準に見ているということが「ぶれない」というところでしょうか。

島田氏:
そうですね。相談されたとしても、経営理念やミッションを介して伝えることもあります。

櫻木:
経営理念をもう少し具体化しようということでミッションや行動指針をつくられたのですか?

島田:
そうですね。実は、行動指針は他にもいっぱいあるんですよ。「社長のこだわり評価表」というのをつくって、人事評価システムを私独自で作っていたんですよ。成果と行動の2軸で作りました。そして、行動の評価をするときに、この経営理念を達成するためにはこういう人材であってほしいというのをカテゴライズして100項目くらい作りました。その100の項目の中からこの組織に必要なものっていうのをピックアップしたのが行動指針です。

「日本一労働時間が短く日本一給料の高いスポーツクラブ」の働き方とは?


櫻木:
島田さんが常々おしゃっている「日本一労働時間が短く日本一給料の高いスポーツクラブを目指す」というところがとても印象的だったのですが、この目標に至ったきっかけは何ですか?

島田氏:
業績を上げるためです。業績を上げるためには強い組織にしていきたい。強い組織はモチベーションが高く、目標設定が的確で、いいサービスを提供するためにスピード感も大切。

働き方改革って言われているからやっている訳ではなくて、さまざまなハッピーの形があると思うんですけど、そのハッピーのなかでも、この会社で働いていて良かったっていうハッピーって最高じゃないですか。
なのできっかけは、経営理念の実現と業績を上げるためですね。

これってすごく逆説的でしょ?

櫻木:
はい、そうですね

島田氏:
みんなは「そんなことしたら業績落ちちゃうじゃん」っていうんですよね。逆ですよ。もちろん、仕事の中身や繁忙期閑散期はあるとは思いますけど、そういうことを分かってアプローチするか、無理だって言ってやめるかでは相当大きな違いです。

櫻木:
その逆説をやりきっている力の源、原動力って何ですか?

島田氏:
そこは意地もありますかね。

櫻木:
意地ですか。

島田氏:
この業界特有のやりがい搾取的な、長時間労働や薄給を良しとしているみたいな。
だから、言い換えると、優秀な人材が興味はあっても来ない、だから発展もしない。やっぱり投資ができるような状況を作って、この業界を発展させていかないといけないと思っています。
業界改革の一丁目一番地は我々だと思っています。それが意地ですね。あとは、我々が業界改革のきっかけ作りをできたらという思いがあります。そこは、意地とはまた少し違った、私の改革観念が出ている一面ですね。

櫻木:
「特殊だから」と言い訳をして思考停止せずに、業界をよくするため、会社をよくするために必要だからこそ生まれた目標なのですね。
働き方を変える取り組みとして、残業禁止や会議は15分などに取り組んでいらっしゃいます。一番肝なのは、それを「組織の癖」にするっていうことだと思っていまして、そのために意識されていたことはありますか?

島田氏:
それは、トップの覚悟というかやり切るという強い意志だと思います。でもその意志の源泉もまた経営理念が関係していると思うんです。「日本一労働時間が短く日本一給料の高いスポーツクラブを作る」って言っている以上は、利益を上げることと、短い時間で仕事を終わらせられる状況をつくるっていう2軸がないと成立しないですよね。

そういう前提があるので、「短い労働時間」については、勤務中はたばこや携帯はしないという決まりがあります。でも、もちろんいやな人もいるわけです。だから、その人たちに浸透させる時は、みんなの幸せを追求する経営理念と、短い労働時間で仕事をするという目標を考えると、今のこの状況は明らかにマイナスだよねっていう話し方をします。

人間って、マインドセットをして、行動に起こして、それをいかに継続化して習慣化するかが大事。その連続性が社風であり組織風土なんです。そして、その組織風土を作るのはやっぱり経営理念。すべて原点回帰するわけです。だから、ポイントは経営理念とそれを繋いでいくための、ぶれないでやりつづけるリーダーシップだと思っています。

全体を引き上げる人材育成

櫻木:
人材育成や評価のお話についても聞かせてください。島田さんは書籍で、どんな組織も上位2割は実績や生産性も高く積極的なグループ、中位6割は上位にも下位にも属さない平均的なグループ、下位2割は実績生産性が低く積極的に行動しない2割に分けられるという「2:6:2」の話をされていました。千葉ジェッツふなばしでは「2:6:2」の全体を引き上げていくことが大切だとおっしゃっていましたが、引き上げるために具体的にどのようなことを行っていたのですか?

島田氏:
大事なのは会社としてトップとして、全体を引き上げるという考えであるということを伝えることだと思います。「2:6:2」っていうのは、永遠に「2:6:2」的な動きがあるので、じゃあ下の2を解雇したところで6の中にまた下の2が生まれるので、結局「2:6:2」っていう構造は受け入れないといけないんですよね。その時に2の人たちを見捨てない、あきらめないっていう前提にしていくっていうことがトップの価値観ですね。
成績を収められない人、対外関係が苦手な人、いつも陰で人の悪口を言っている人みたいに、「2:6:2」の概念の中でもカテゴライズされるはず。その時に、社内悲観をしている人がいたらほっとかないで話しますし、業績が上げられない人には、アドバイスしたり、その人の能力を活かせる別の仕事がないか、配置も含めて考えたりしますね。相対的に2の人もいれば、部分的に2の人もいると思うので、そこをなるべく見捨てず丁寧に向き合うことを大切にしています。

私が書籍でも説明している桶理論では、会社は1枚1枚の板で作られる桶であって、桶に溜められる量が会社の力ということを伝えています。だから、1枚でも低い板があるとそこから水が流れ出し、会社の力が弱くなる。高さを揃えるためには経営理念を浸透させる必要がありますし、桶で溜められる量は結局低い板に左右されるので、そういう意味でも全体を引き上げるという発想をしています。

櫻木:
引き上げるという観点でもう一つ。中小企業にはティーチングよりもコーチングの方があっていると書かれていた理由はなんでしょうか?

島田氏:
ティーチングは時間がかかりますよね。時間はかかりますが、気づきを得て、考えられるようになるので、その人にとっては後々有効になります。一方でコーチングは、相手をすぐに動かせるかもしれないけど、それが身につくかどうかはわからない。だから、一長一短ですよね。でも、そもそも中小企業は、生き残りをかけてその場の一瞬の判断が必要です。そんな余裕があるわけではないので、ティーチングだと遅いんです。

組織の成長を支える人事評価

櫻木:
次に、人事評価のしくみについて教えてください。実際に評価するときに数値目標や行動目標をつくり、その目標と経営理念を基に評価されていらっしゃるようですが、ポイントなどありましたら教えてください。

島田氏:
しくみについての大きいポイントは、四半期に一度目標設定をして評価をしているということですね。つまり、評価するサイクル期間が短いということです。

櫻木:
どうしても、MBO(management by objectives:目標管理)を導入している会社は半年に1回が多いですね。

島田氏:
あとは、数値の目標管理をするMBOと行動を評価するコンピテンシー(行動特性)評価の2軸を持っているっていうことですかね。

櫻木:
このコンピテンシーを評価するっていうのは、いわゆる数値化できないような仕事を評価するっていう意味ですか?

島田氏:
数値化できない管理部門とかの評価をするという意味もあるし、数字で追える人もコンピテンシーを持たせているので、一番の目的は人材育成ですかね。人材育成でもあり、理念への共有を強めていくということですね。
社員給与など報酬については、半年に1回昇降給を決めています。それを1年間通したときに1年間は総合得点と、1年の目標に対する達成度でボーナス(賞与)が決まる、そういうしくみでやっています。
年間で達成しないといけない目標を年間を通してがんばりましょう!というと大雑把になってしまうので四半期に1回評価する時間を設けて、改善してPDCAを回すということをやっています。また、半年に1回昇降給があるのでPDCAを早く回すモチベーションもあります。

櫻木:
半年年間目標が100だとして、60や70いっていたら昇給するのですか?それとも、年間目標が100に対して半年で100達成したら上がるというしくみですか?

島田氏:
社内でポイント化していて、そのポイントによって昇給が決まります。
そのために弊社では絶対評価をしていることが一つ特徴です。目標に対する達成度が何%か、たとえば100%で4点、100%を超えたら5点、みたいな設定します。営業数値だったら売り上げ目標に達したら4点とか置き換えていくわけです。あとは、行動もポイントに置き換えます。その合計得点が4以上だったら何ポイントっていう風に。そして、そのポイントが半年間で合計何ポイントかによって2階級昇進とかが決まっていきます。

櫻木:
人事評価はどうしても形骸化しやすいというか、組織の成長と評価が結びついてない場合もあると思うんですが、それを機能させるために大事なことは何ですか?

島田氏:
1つ目は、人事評価が大切であるということを、強く押し出すことです。じゃないと、評価はそれぞれの部門長がやっているので、モチベーションをあげるためにこれがいかに大事かっていうことを伝えるのってすごく難しいんですよ。やり続けることも大変ですけど、うちはやり切ろうと決めています。なぜなら大変な事でもやり切って、人を大事にしていくことがうちの競争力の源泉だからです。
人事評価が大切っていう雰囲気をつくる、これが1つ目です。

次に、いかに正しい目標を設定するか。簡単な目標を立てても成長しませんし、逸脱した大きな目標を立てても具体的な行動に移すのは難しい。そこのさじ加減が経営者のセンスだと思うんです。

最後は浸透させるときに経営者が覚悟を持って結果を残さないとだめです。経営者が人事評価を本当に正しく運用しようとしたら、向こう何年間かは右肩上がりを続けて、頑張ったらこうなるんだってことをインプットしてあげなきゃいけない。人事評価大事だねとか、こういうことをやっているから上がるんだね、がんばったら評価されるんだっていう経験値があるからこそ、そのシステムをきちんと使おうと思えるんですよね。

強い組織のIT活用とは?


櫻木:
実際に強い組織を作るうえで、ユーザーとしてITのサービスを使っていると思います。人事評価だと「あしたのチーム」さんを導入されています。もし他に人事関係で使用されているサービスがありましたら教えてください。

島田氏
サイボウズさんのグループウェアですね。それは社内共有やスケジューリングだけじゃなくて、お客さまの声を集めたり、休日出勤申請などサイボウズでほとんど管理していますね。

櫻木:
情報系と人事評価の分野で外部のサービスを使われているんですね。

島田氏:
そうですね。人材系に関わると言ったら評価のあしたのチームさん「コンピテンシークラウド™」と、サイボウズのグループウェアを利用していますね。

櫻木:
ちなみにこの「あしたのチーム」さんっていうのは、どのようにして知られたんですか?

島田氏:
たまたま私がそういうのを探しているときに紹介していただいたのがきっかけです。私が人材を大事にしているっていうのがあって、あしたのチームさんとフィーリングが合って、じゃあスポンサーをしますっていう話になったんです。そういうスポーツチームにスポンサーとして入るっているのは60チームくらいあるけど、実はうちが第一号なんですよ。
いま、私が講演をしているのも、スポーツチームであっても労働生産性とか人事評価は重要だっていう人事の重要性をスポーツ界に浸透させていきたいというオファーを受けて行っています。

櫻木:
ありがとうございます。最後の質問です。右肩上がりの成長を続けていくために、今抱えていらっしゃる課題とその課題にむかってどう対処していきたいか?についてお聞かせください。

島田氏:
やはり、仕組みも制度も万能ではありません。業績が上がったら上がったで慢心も出てきます。

昔は人気がなかったので、チケットの販売もがむしゃらに売る努力をしていました。
今は応援してくれる方が増えた事で、以前よりもチケットが売りやすい状況になり、気を引き締めないと肉食的なマインドから草食的になってしまう傾向にあります。

組織の力が伸びると、一見個で結果は出しているんだけど、個が持つ本質的な力なのかどうかってところはわかりませんよね。
人気球団を目指してやってきたけど、なったらなったで今度はこれを維持継続していかなきゃいけないっていうステージに入ってきます。

でもやっているスタッフのマインドは以前に比べると楽になってきている。肉食が草食になってまた肉食に戻るのはすごく大変だから、仕組みや人事評価のポイントを見なおすこともしないといけないなと思っています。
あとは私がトップなので、常にそういう危機意識を持ち、しつこく社員に肉食のマインドセットを持つようにミーティングでいうようにしています。

櫻木:
そうですね。だからこそ組織で大きくなっていくと、新規事業に取り組んであえて肉食を維持するために野生を作っていくんだろうなと話を聞いてあらためて思いました。ありがとうございました。

編集後記

目指す方向があり組織としての判断基準があり、それを「徹底」していることが何よりも千葉ジェッツふなばしの組織の強さの源泉にあると感じた。
新しいマネジメントや評価手法やもちろんツールもあるが、島田さんがおっしゃっているようにまず経営理念(組織としての存在意義と目指す方向)があって機能するものであると痛感したインタビューだった。
「オフィスのゴミを拾わないといけない理由をあなたは部下にしっかりと説明できるか? 最強の組織を作るマネジメント術 」では島田さんが取り組んでいたチームづくりやマネジメント方法や人事評価についても詳しく述べられている。

ぜひ手にとって読んでいただきたい。
(櫻木 諒太)